Wij maken gebruik van cookies

Om je zo goed mogelijk van dienst te kunnen zijn, maken wij gebruik van cookies. Door de cookies te accepteren, word je herkend. Zo kunnen we onze website afstemmen op jouw persoonlijke voorkeuren en kunnen we je relevante informatie laten zien. Voor meer informatie kun je kijken bij ons cookie- en privacybeleid. Door gebruik te maken van deze website of door hiernaast op akkoord te drukken, geef je aan akkoord te zijn met het gebruik van cookies.

Ik begrijp het
Neem contact op: (038) 385 51 61

Innovatiecultuur

Innovatie is voor ieder bedrijf cruciaal. Zo ook voor Groothuis Bouwgroep. De wereld verandert altijd en als je niet mee verandert klopt je aanbod of businessmodel al snel niet meer. Maar: innovatie is geen project. Als je het goed doet, is het een doorlopend proces, een van de vaste activiteiten in je bedrijf. Daarvoor heb je de juiste randvoorwaarden nodig. Ik merk dat een van de belangrijkste randvoorwaarden het bouwen van een goede innovatiecultuur is. Hierdoor wordt innovatie verankerd  in de omgang met elkaar. Maar wat is eigenlijk een innovatiecultuur en hoe krijg je dat voor elkaar? Ik vraag me nu al enige tijd af wat een bedrijf nu innovatief maakt. Hoe creëer je een ware innovatiecultuur? Volgens mij gaat het bouwen aan een innovatiecultuur over vijf basisprincipes. In een reeks van vijf blogs leg ik uit hoe.

Blog 5 – Meetbare resultaten

In deze blog vertel ik over basisprincipe 5, “maak de resultaten meetbaar”. Om maximaal gebruik te maken van de denkkracht van medewerkers om continu te kunnen inspelen op veranderingen en waardevol te blijven voor onze klanten, leren we binnen Groothuis om regelmatig stil te staan bij hoe ze dingen anders, slimmer en beter kunnen doen, zodat het meer resultaat oplevert. En nog belangrijker omdat ook daadwerkelijk op te pakken en te implementeren. We proberen niet zomaar in het wilde weg te doen.

We werken daarom langs een vastgesteld innovatieproces dat gerichte is op een vastgesteld aantal nieuwe initiatieven. Deze zijn zorgvuldig gekozen om de ambitie en de strategie van de organisatie waar te kunnen maken. We weten vooraf dat een aantal initiatieven mislukken voordat er één succesvol is en dat is niet erg. Als je dus maar met genoeg bezig bent, zal je uiteindelijk ook wel iets goeds doen, toch? Dat je een proces hebt voor de voortgang van innovatie en zelfs voortgang boekt, is goed, maar dat blijft een (belangrijke) randvoorwaarde.

“Maak de resultaten van innovatie meetbaar”

Willen we echt waarde gaan leveren voor een klant dan bespreek je op basis van de uitkomsten van dit proces de resultaten. Dan begint eigenaarschap: own die metrics! Hier moeten we de juiste vragen gaan stellen. Wat is nou echt het probleem van de gebruiker, het product, het business model, je organisatie, de opkomende technologie? En dan: welke maatstaf gaat aantonen dat je werkelijk impact hebt op dat probleem op een manier die ook voor Groothuis waarde creëert?

Vervolgens bepalen we als Groothuis of de innovaties succesvol zijn of kunnen worden. Kijk je naar de omzet uit recent ontwikkelde producten? Naar de beleving van de klant? Wanneer is de verbetering zo significant dat je van een succes spreekt? Is er ook een KPI voor nieuwe ideeën of voor de lessen uit experimenten?

Als er geen meetstructuur komt om over innovatie te praten wordt het ook geen zelfstandig onderdeel van je organisatie. Gelukkig hebben we deze nu! We hanteren dan ook niet voor niets de definitie: “Door te innoveren zorgt Groothuis ervoor dat klanten, in samenwerking met bedrijven, een steeds persoonlijkere en uniekere ervaring kunnen creëren in de ontwikkeling, het bouwen of het beheren van hun vastgoed. Wij zijn hierbij de verandering vooruit…”

 

Blog 4 – Sterk leiderschap

In deze blog vertel ik over basisprincipe 4, het noodzakelijke “sterke leiderschap”. In mijn vorige blog vertelde ik dat het essentieel is om als innovatieve organisatie te werken aan lerend vermogen. Dat je als medewerker en management elkaar daar best scherp in mag houden. Als management van Groothuis is er nog iets extra’s nodig. Om namelijk maximaal gebruik te maken van de denkkracht van medewerkers, om continu te kunnen inspelen op veranderingen om ons heen en waardevol te blijven voor klanten, zullen we als Groothuis moeten leren om regelmatig stil te staan bij hoe we dingen anders, slimmer en beter kunnen doen, zodat het meer resultaat oplevert. En nog belangrijker om dat ook daadwerkelijk op te pakken en te doen.

Dit noemen wij ook wel innovatie als een competentie voor het management inbedden. Waarbij innovatie niet zomaar in het wilde weg leuke ideeën of wilde plannen bedenken is, maar gericht op het ontwikkelen van nieuwe initiatieven om de ambitie en strategie van Groothuis waar te kunnen maken. Wij hanteren dan ook niet voor niets de definitie: “Door te innoveren zorgt Groothuis ervoor dat klanten, in samenwerking met bedrijven, een steeds persoonlijkere en uniekere ervaring kunnen creëren in de ontwikkeling, het bouwen of het beheren van hun vastgoed. Wij zijn hierbij de verandering vooruit…”

“Een platte organisatie heeft sterk leiderschap nodig”

En hoe slagvaardig, toekomstgericht en succesvol kun je zijn als de hele organisatie daaraan kan bijdragen?! Dat moeten we ons als leiders van Groothuis constant afvragen…Groothuis heeft de afgelopen maanden als platte en wendbare organisatie snel kunnen reageren op plotselinge veranderingen. Dit kwam doordat besluitvorming decentraal plaatsvond en we als management sneller toegang hebben tot relevante informatie. Hierdoor is gebleken dat we slagvaardig waren in de afgelopen tijd. Ik verwacht dat we op deze manier succesvoller zullen zijn in het inbedden van toekomstige innovaties en zodoende wendbaar blijven.

Hier is sterk leiderschap voor nodig. We hebben daartoe in een ontwikkeltraject voor management en key-personen opgezet om dat te borgen.

Leiderschap hoeft niet noodzakelijkerwijs een zeer hiërarchisch leiderschap te zijn. Dit is situationeel bepaald. Binnen Groothuis kiezen we voor een dienende leiderschapsstijl. Dienend leiderschap is in mijn optiek vereist om leiding te geven aan een innovatieve organisatie. Hier worden namelijk andere leiderschap gevraagd. Een van de andere voor jezelf stellen, zien wat er nodig is, de capaciteit bezitten om er iets aan te doen en de moed om het ook daadwerkelijk te veranderen.[1] Juist in wat onzekere tijden, waarin wij de verandering zoals in de afgelopen tijd als een constante beschouwen hebben onze medewerkers richting nodig, een ambitieuze leider, die de juiste richting en kaders geeft om innovatief te kunnen zijn als medewerker. Wij erkennen dus dat binnen Groothuis sterk leiderschap nodig is.

[1] Echte leiders dienen: dr. Inge Nuijten


Blog 3 – Een inspirerende en open innovatiecultuur vereist lerend vermogen

In mijn vorige blog vertelde ik iets over experimenteren en dat dit noodzakelijk is om vooruit te kunnen. Ik vertelde ook dat fouten maken erbij hoort. Ik merk in mijn dagelijks werk dat de kans groot is dat de innovatie of de vernieuwing om zeep wordt geholpen als medewerkers bang zijn om zaken ter discussie te stellen, hun leidinggevenden niet durven te challengen, niet in staat zijn een open dialoog te voeren over ideeën van anderen of nieuwe perspectieven ter tafel te brengen. En dit geldt zeker ook andersom, waar wij als management een ster zijn in het platslaan van allerlei initiatieven in de organisatie.

Binnen Groothuis voeren we nu op vijf belangrijke thema’s meerdere verbeteringen uit. Dit gebeurt projectmatig middels alle daarvoor handige tools en methoden. We komen nu tot de ontdekking dat dit maar een deel van het succes garandeert. We merken dat we naar de toekomst toe succesvol willen zijn, dat we open moeten zijn naar elkaar om een blijvende innovatiecultuur te creëren. Hierbij gaat het niet om continu kritiek hebben of altijd iets te zeggen willen hebben, maar om het opbouwen, verrijken en bouwen aan relevante ideeën en initiatieven.

”Kun je een constructieve dialoog hebben over samenwerken aan een waardevolle innovatieve organisatie?”

De vraag die wij onszelf moeten stellen is hoe kun je een constructieve dialoog hebben over en samen werken aan een waardevolle (innovatieve) organisatie. Waarbij het niet gaat over een minder goed idee van de ander, maar om het leren van elkaar en het beste resultaat voor de klant. En dat in een wereld waarin we vaak nog niet weten wat het beste resultaat is.

Neem nu het voor mens en maatschappij belangrijke thema circulair bouwen. Dit is iets waar we nog niet gelijk alles weten. Hier hebben we elkaar dus echt nodig. Geen gemakkelijke opgave om hierbinnen een dergelijke innovatiecultuur te creëren. Want hoe groot is het lerend vermogen binnen Groothuis, laat staan een keten van bedrijven? Hoe belangrijk is innovatie hierin voor Groothuis? Laat wij dat ook blijken in ons gedrag? Hoe cruciaal vinden wij als management de feedback van de medewerkers? Hoe open sta ik voor feedback?

 

Blog 2 – Experimenteren als kerncompetentie zien

In deze blog vertel ik over basisprincipe 2, het “experimenteren als kerncompetentie zien”. In mijn vorige blog vertelde ik dat je fouten mag maken. Daarbij hoort nog een belangrijk principe. Ik merk namelijk in de uitwerking van innovatie dat experimenteren zeer succesvol werkt in het creëren van een innovatieve organisatie waar wendbaarheid, aanpassingsvermogen en snelheid cruciaal zijn.

Neem nu de periode na de vakantie, we moesten allemaal (weer) thuis werken. Dit was, doordat we dit voorjaar een aantal experimenten hebben uitgewerkt, na de zomervakantie snel georganiseerd. Als Groothuis zijn we in staat om onze manier van organiseren continu aan te passen. Ik merk hierbij op dat het kunnen bij- en afschakelen niet werkt als je innovatie traditioneel aanpakt in grote projecten, waar veel geld, tijd en mensen mee gemoeid zijn. Nee, ik wil zeker niet pretenderen dat we op voorhand alle antwoorden klaar hebben liggen binnen Groothuis, maar we hebben ideeën en aannames over hoe zaken slimmer en op een andere manier tot betere of nieuwe producten/diensten kunnen leiden. We werken deze uit in opties en scenario’s zodat we ze klaar hebben liggen, mocht dit in de toekomst noodzakelijk zijn.

“Groothuis ziet experimenteren als kerncompetentie”

We experimenteren om te leren in plaats van om direct producten of diensten te lanceren. Dit betekent niet dat we zomaar iets doen, experimenteren vereist zelfs enorm veel discipline. Discipline die we vast hebben gelegd in een proces, zodat monitoring ook mogelijk wordt. Zo hebben we bijvoorbeeld vastgelegd dat we zorgvuldig onze experimenten selecteren. Ook de opzet van experimenten is erop gericht om zoveel mogelijk aannames te testen in de markt. We geven de experimenten duidelijke criteria mee zodat we weten wanneer het experiment voort te zetten, of slaagt. Tot slot stellen we uiteraard ook targets vast die de innovatie moet opleveren voor de klant of ons primaire proces.

Uiteraard is het doen van experimenten, een proces en het hebben van discipline niet star en onbuigzaam. We passen gedurende het experiment aannames aan of voegen nieuwe aannames toe, en hebben duidelijke indicatoren wanneer te stoppen met het idee.

Maar wanneer stop je nu met experimenteren en zien we dat het werkt? Dit blijkt lastig. In mijn optiek komt dit doordat we te veel gewend zijn om in projecten te denken en naar een uitkomst toe te werken. Deze uitkomst staat vaak na een experiment nog niet vast. Mmmm. blijven nadenken dus… en hier komt basisprincipe 3 van pas. Hierover meer in de volgende blog.

 

Blog 1 – Het “fouten mogen maken” principe

In deze blog start ik met basisprincipe 1, het “fouten mogen maken” principe.

Als wij als Groothuis een nieuwe medewerker, een trainee of een stagiair vragen waarom zij voor Groothuis hebben gekozen dan is dat vaak omdat zij vinden dat Groothuis een innovatieve organisatie is. Dus vraag ik me af waarom is dat dan zo? Als ik hier dan op doorvraag dan zien zij innovatieve bedrijven vaak als fris en leuk. En Groothuis dus ook J Ze omschrijven een innovatieve organisatie vaak als: fouten mogen maken, veel initiatief mogen nemen, betrokkenheid en samenwerking, een platte organisatie, veel vernieuwing, een inspirerende en open innovatiecultuur. Maar hoe doe je dat, een innovatiecultuur maken? En waarom is een innovatiecultuur zo moeilijk te creëren en vast te houden? Omdat de leuke dingen aan een innovatiecultuur hard werken en discipline vereist! 

“Fouten mogen maken is een must voor Groothuis om innovatief te worden”

Eén van de belangrijkste eigenschappen van een innovatieve organisatie is “fouten mogen maken”. Innovatie gaat over “iets op een andere manier doen, met meer resultaat of met een hogere kwaliteit”, het zoeken naar kansen en mogelijkheden op onbekende of onzekere gebieden. Binnen Groothuis tekenen we dit regelmatig uit om dit duidelijk te maken. Dit ziet er voor Groothuis als volgt uit:

Of we precies bij het rode vlaggetje uitkomen weten we niet, we streven er wel naar. Dit betekent dat we vooraf nooit zeker weten of nieuwe initiatieven gaan werken. Hierbij maken we dus fouten waarbij ik merk dat dit zorgt voor waardevolle lessen over de weg die we als Groothuis nog gaan afleggen. Het betekent echter niet dat we bij Groothuis zomaar wat aanmodderen en het niet erg is als er fouten worden gemaakt. Het tegenovergestelde is hier waar, we willen dat ideeën slagen en om dit te borgen en minder afhankelijk te maken van pech of onkunde zetten we duidelijke normen neer en zoeken we naar de beste talenten.

Daarnaast stimuleren we iedereen binnen Groothuis om te zoeken naar vernieuwende ideeën, waarvan we vooraf weten dat er een aantal niet gaan werken. Het creëren van een innovatiecultuur, die zowel leert door fouten te maken en tevens een hoge prestatiedruk kent, blijkt bij ons een uitdaging. We moeten dan ook geen fouten vieren, maar geleerde lessen. Wat hierbij helpt voor Groothuis is dat we weten welke ambitie we hebben (het rode vlaggetje), welke uitdagingen opgepakt worden (de routekaart) en waar dat toe moet leiden, namelijk de visie.

Menu