Rentmeesterschap

‘Centraal in onze filosofie staat: ondernemerschap is rentmeesterschap. We hebben de aarde te leen en behoren deze weer op de juiste manier door te geven aan toekomstige generaties.’ Vanuit deze gedachte is het cirkeltje people, planet, profit, de enige logische gedachte. ‘Zonder profit kun je niet investeren in mens en maatschappij, of in natuur en milieu. Zonder mensen kun je niet werken aan die andere twee principes en zonder een gezonde planeet/milieu is er geen bestaansrecht meer; is een bedrijf niet duurzaam. ‘Duurzaam’ hier niet in de groene betekenis van het woord, maar als dat je je bedrijf dan niet kunt voortzetten’, zo stelt hij. Is het cirkeltje daarentegen mooi rond, dan kan er met het ‘rendement vanuit ‘profit’ weer impact worden gemaakt op mens, maatschappij en milieu’. Zo kunnen deze ‘radartjes’ in het systeem elkaar blijven stimuleren en opzwepen; als een natuurlijk proces waarin het basisbegrip rentmeesterschap in al haar facetten het best tot haar recht komt.

‘Natuurlijk is er meer voor nodig om een bedrijf te runnen, dan alleen maar in te zetten op people, planet en hopen dat profit dan wel volgt’, relativeert hij. ‘Het betekent ook dat we als organisatie zijn ingericht op wendbaarheid en groei. Dus moeten we snel en adequaat kunnen reageren op veranderende marktsituaties. Het is allang niet nieuw meer dat dingen continu veranderingen en dat veranderingen steeds sneller gaan; denk aan Covid, grondstofproblemen, geopolitieke spanningen, stikstofregels; CO2, circulariteit, waterkwaliteit… er zijn inmiddels heel veel thema’s die het noodzakelijk maken dat je als organisatie wendbaar moet zijn, dat je actief moet kunnen inspelen op ontwikkelingen en veranderingen. Ook wijzigen de wet- en regelgeving bijna dagelijks. Denk maar eens aan de wet kwaliteitsborging. Die is nu formeel aangenomen en zal per 1 januari 2024 in werking treden.’ Hendrik juicht dat overigens van harte toe. ‘Het stimuleert ons om nog meer met kwaliteit en risicobeheersing bezig te zijn.’ Het past volgens hem in de win-win die Groothuis Bouwgroep voor haar opdrachtgevers vanuit ‘aanbiederschap’ wil creëren.

Geen aannemer

‘We zijn geen traditionele aannemer die scherp op prijs onderhandelt en zo aanbestedingen wil winnen. Wij zijn een aanbieder, een bouwpartner. Bij ons kiezen relaties niet voor de scherpste prijs, maar voor de beste oplossing. En natuurlijk is onze prijs niet extreem veel hoger, maar wel fair. Onze klanten gunnen ons de marge die nodig is om de continuïteit van ons bedrijf te waarborgen. Dat is ook duurzaam. Net als onze relaties.’ Die groene duurzaamheid uit zich in het toepassen van circulariteitsprincipes, duurzame keuzes in bouwmaterialen, maar ook in de levenscyclus van een gebouw. ‘Ons werk stopt niet bij de oplevering, maar gaat ook door in de beheerfase. Speciaal daarvoor hebben we een nieuw concept ontwikkeld: Vitaal Vastgoed.’

Familiebedrijf

‘We zijn een familiebedrijf. We kijken niet naar het resultaat per kwartaal of per jaar – om zo continu te kunnen bijsturen, zonder daarbij echt bewuste keuzes voor de lange termijn te maken, zoals beursgenoteerde bedrijven doorgaans doen -, maar focussen ons op de lange termijn. Continuïteit speelt hierin een hele belangrijke rol. We laten ons niet van de leg brengen. Of dat nu een ‘dipje’ is vanwege de stikstofcrisis of de woningbouwcrisis, wij blijven koersen op onze visie en strategie. We hebben een stip op de horizon van eind 2027 staan en blijven daar de komende jaren consequent aan werken. We zijn ervan overtuigd dat je met een duidelijke visie, strategie en doel voor de langere termijn uiteindelijk beter uitkomt en een mooier resultaat weet te behalen.

Dat is typerend voor familiebedrijven’, stelt hij. ‘Daarbij komt: wij hebben een andere kijk op rendement. Wij hanteren een veel ruimere definitie van dat begrip. Natuurlijk kun je rendement uitdrukken in euro’s, maar hoe kwantificeer je organisatieontwikkeling? Ook dat is minder makkelijk in euro’s te vangen, maar voegt weldegelijk wat toe. Die waarde-creatie zit aan de menskant, maar ook aan de proceskant. Zo kan ons concept Vitaal Vastgoed op termijn best veel economische waarde hebben. Nu kunnen we dat nog niet in euro’s uitdrukken, maar wel in kennisgroei. Op de langere termijn kan die kennisgroei zich wél gaan vertalen in ‘keiharde’ euro’s.’ Wat hij er maar mee wil zeggen: beursgenoteerde bedrijven denken dat hun zakelijke manier van denken en doen, het afrekenen in resultaten in euro’s hen sterk maakt, waar de echte waarde wel eens in de ‘softe’ benadering van een familiebedrijf kan zitten. ‘Maar daar heb je wel een lange termijn visie voor nodig’, weet Hendrik.

‘Kortom: dat is iets heel anders dan wanneer je aandeelhouders tevreden wilt houden en dus beurskoersen alsmaar moeten blijven stijgen. De vraag is hoe lang zij hun concept overeind kunnen houden – zeker op de lange termijn -, waarbij ook het principe ‘planet’ een steeds prominentere rol gaat spelen.’ Hij vraagt zich niet zonder reden af of we wellicht het ‘einde van de groei’ hebben bereikt? ‘Het mondiale streven is dat de maatschappij, elk bedrijf, steeds maar weer moet groeien. Er mag alleen maar economische groei zijn. Een crisis is funest, zo vindt men. Ik denk dat dat idee op de langere termijn niet houdbaar is en vooral ook niet duurzaam is voor mens en milieu. En waarom? Kortom: het is maar net waar je waarde aan hecht. Is het niet veel natuurlijker om soms even geen groei te hebben? Om even pas op de plaats te maken? Of om de focus te verleggen? Of juist een fikse crisis te doorstaan? Een crisis is ook een mooi opschoningstraject. Kijk alleen maar naar de bomen. Een storm haalt de dooie takken eruit. Dat is goed.’